«Somos hackeables: alguien que conozca nuestro sistema de pensamiento puede llevarnos a tomar decisiones que no habríamos elegido en otras condiciones»
Isaac López Pita es licenciado en Economía y Derecho, con formación de posgrado en Inteligencia Emocional, Psicología Positiva Aplicada y Economía de la Conducta. Con una trayectoria de casi 40 años en el ámbito privado, ha acompañado a empresas en procesos de transformación organizacional. Actualmente compagina la consultoría con la formación y la divulgación, con un enfoque centrado en el comportamiento humano y la toma de decisiones.
En tu charla del II Congreso Internacional de la SOCEC Determinismo o libertad en la toma de decisiones económicas mencionabas a Yuval Noaḥ Harari y cómo los seres humanos somos susceptibles de ser hackeados. ¿Estás de acuerdo?
El tema del libre albedrío lleva ya unos cuantos años encima de la mesa. Para un conjunto de personas, el libre albedrío no existe, lo cual supone un choque con la concepción general que tenemos de la capacidad de decisión del ser humano. Autores como como Yuval Noaḥ Harari, niegan por completo la existencia del libre albedrío. Por otro lado, están los compatibilistas, como Robert Sapolsky, que están a caballo entre las dos posturas. Es decir, reconocen que muchas veces no actuamos como si tuviéramos libre albedrío, pero que, en el fondo, algo de ello existe. Hay una figura española muy interesante, Francisco Mora Teruel, que plantea que sí existe libre albedrío, al menos en forma de una capacidad de veto. Es decir, que al menos podemos decir: “Esto no quiero hacerlo, esta no es mi elección”. Sin embargo, lo que están demostrando los avances científicos es que somos extremadamente susceptibles a los estímulos que recibimos. Y según cómo sean esos estímulos, nuestra respuesta está casi predeterminada.
Entonces, ¿podría decirse que el libre albedrío desaparece en determinados momentos?
Sí, especialmente cuando se trata de decisiones duales, es decir, aquellas en las que hay que elegir entre dos opciones o tomar una decisión de tipo sí/no. Hay experimentos muy interesantes que demuestran esto. Según el estímulo que se nos presenta en el momento de tomar una decisión, optamos por el blanco o por el negro, por el sí o por el no. Y esto se ha demostrado empíricamente mediante resonancia magnética funcional. La pregunta es: ¿esa desaparición del libre albedrío es solo puntual o es algo más profundo? ¿Tenemos realmente libre albedrío? Sapolsky, en su libro Determined, es tajante: niega por completo la existencia del libre albedrío. Él sostiene que todo lo que hacemos está condicionado por lo que nos precede: nuestros genes, nuestra educación, lo que nos pasó hace diez años, hace cinco, ayer… nuestras experiencias, tanto las recientes como las más lejanas. Y lo estudia de forma exhaustiva para demostrar que no existe libre albedrío. Ahora bien, exista o no exista, lo que sí parece difícil de discutir es que somos hackeables. Es decir, alguien que conozca bien nuestro sistema de pensamiento —y eso es relativamente fácil hoy en día, con toda la información que compartimos en Internet— puede diseñar una arquitectura de decisiones que nos lleve a optar por una determinada opción que quizás no elegiríamos si esa arquitectura fuera distinta. En ese sentido, creo que Harari tiene razón cuando dice que somos hackeables. Y existen otros estudios que demuestran que incluso somos capaces de hackearnos a nosotros mismos.
Exista o no exista el libre albedrío, lo que sí parece difícil de discutir es que somos hackeables. Es decir, alguien que conozca bien nuestro sistema de pensamiento —y eso es relativamente fácil hoy en día, con toda la información que compartimos en Internet— puede diseñar una arquitectura de decisiones que nos lleve a optar por una determinada opción que quizás no elegiríamos si esa arquitectura fuera distinta.
¿A qué te refieres con hackearnos a nosotros mismos?
Una de las grandes aportaciones en este campo son los estudios sobre decisiones intertemporales, que demuestran lo poco racionales que podemos ser. Uno de los más conocidos es el famoso experimento del marshmallow, de Walter Mischel. En él, se pide a un niño que ejerza fuerza de voluntad para recibir una recompensa mayor si espera un poco. Algunos niños lo logran; otros, no. Tradicionalmente, este experimento se ha interpretado como una herramienta para predecir comportamientos futuros, como el éxito en la vida. Pero también puede leerse como una demostración de lo difícil que nos resulta, incluso desde niños, tomar decisiones que nos beneficien a largo plazo cuando en el corto plazo hay algo que nos apetece más. Tenemos muy poco autocontrol. En el fondo, nos autohackeamos.
El experimento del marschmallow también puede leerse como una demostración de lo difícil que nos resulta, incluso desde niños, tomar decisiones que nos beneficien a largo plazo cuando en el corto plazo hay algo que nos apetece más. Tenemos muy poco autocontrol. En el fondo, nos autohackeamos.
Porque cuando alguien nos manipula desde fuera, podríamos decir que nuestra capacidad de control se diluye. Pero cuando somos nosotros mismos los que, sabiendo que estamos cometiendo un error racional, decidimos seguir adelante… la cosa cambia. Por ejemplo: sabes que, si mantienes una inversión de 100 euros, es probable que en poco tiempo duplique su valor. Te dices: “Espera un poco, gástalos más adelante y tendrás 100 euros extra”. Pero no puedes esperar. Quieres gastarlos ya. Y lo haces. En ese momento, estás yendo en contra de tu propia racionalidad percibida. Sabes que lo sensato sería esperar, pero eliges lo contrario. Eso es, precisamente, hackearse a uno mismo. Y creo que esa es la forma de entender el “hackeo” de la que habla Harari: cómo vulneramos, o permitimos que se vulnere, nuestra racionalidad. La prueba de ello es que estamos inmersos en un circuito de manipulación de una magnitud espectacular.
¿Circuito de manipulación?
Sí. Hay un gran precursor de la manipulación: Edward Bernays. Era sobrino de Freud y ha pasado a la historia no como el padre de la manipulación, sino como el padre de las relaciones públicas. Pero, en realidad, lo que hizo fue aplicar los conocimientos de Psicología para adentrarse en el mundo de la manipulación. Y esa manipulación se llevó tanto al terreno de la empresa como al de la política. En política, por ejemplo, fue tremendo el uso que hizo el nacionalsocialismo de estas ideas. Se dice que Propaganda, el libro de Bernays, estaba en la mesilla de noche de Joseph Goebbels. No sé si eso es cierto literalmente o si es una metáfora para expresar cuánto influyeron las ideas de Bernays en él. Pero lo importante es cómo se pueden inducir decisiones que, aunque parezcan libres, son profundamente irracionales… y favorables al manipulador. El propio Bernays lo decía: el culmen de la manipulación es conseguir que el manipulado crea que está decidiendo libremente.
Lo importante es cómo se pueden introducir decisiones que, aunque parezcan libres, son profundamente irracionales… y favorables al manipulador. El propio Edward Bernays lo decía: el culmen de la manipulación es conseguir que el manipulado crea que está decidiendo libremente.
En tu libro Decisiones económicas y gente corriente explicas que “la racionalidad no está siempre presente pero tampoco está siempre ausente” y que la “no racionalidad” no siempre es un error. ¿En qué sentido?
El ser humano no puede aplicar la racionalidad de forma continua; lo hace solo de manera puntual, porque si intentáramos decidir racionalmente en cada momento, acabaríamos bloqueados porque, a lo largo del día, infinidad de decisiones. Teóricamente, las decisiones con más trascendencia sí deberían ser objeto de un análisis más racional, para valorar cuál es la opción que más nos interesa. De hecho, eso es lo que ha sostenido siempre la teoría económica: que el ser humano, por ser racional, decide siempre en su propio beneficio, optimizando los recursos y las oportunidades. Pero eso no es verdad. Es cierto que a veces sometemos nuestras decisiones a un análisis racional, pero solo en determinadas ocasiones. Y eso es precisamente lo que nos permite sobrevivir. Por tanto, hablar de irracionalidad como si fuese algo negativo es un error. Yo siempre digo que somos encantadoramente irracionales. Porque si no lo fuésemos, estaríamos muertos. O, en el mejor de los casos, seríamos robots. Estamos programados para tomar decisiones sin depender exclusivamente de nuestra parte racional.
¿Cómo llegaste a la Economía de la Conducta?
Mi camino hacia la Economía de la Conducta empezó, en realidad, con el estudio de la inteligencia emocional. En mi trabajo, me encontraba con algo que no lograba comprender: cómo era posible que muchos de mis clientes tomaran decisiones que, objetivamente, eran auténticos disparates. Me costaba entender que personas formadas, cultas, con experiencia y profundo conocimiento de su negocio pudieran tomar decisiones claramente perjudiciales para sus propios intereses. Ahí fue cuando empecé a ver que, en realidad, hay muchos factores —supuestamente irrelevantes— que acaban teniendo un impacto enorme en nuestras decisiones.
¿Factores supuestamente irrelevantes?
La expresión “factores supuestamente irrelevantes” procede de Richard Thaler, y describe perfectamente esos elementos que la economía tradicional tendía a ignorar, pero que, en la práctica, lo cambian todo. Thaler empezó a darse cuenta de que él mismo, y las personas de su entorno, llevaban a cabo comportamientos que no encajaban con lo que decía la teoría económica clásica. Al principio, a todo eso lo llamó “las tonterías que hace la gente”. Durante más de veinte años se dedicó a identificar, recopilar y publicar esas conductas de manera sistemática en revistas científicas. Lo interesante es que, cada vez que una de estas decisiones aparentemente irracionales se confrontaba con los modelos de la economía tradicional, esta las descartaba. Se las consideraba anomalías, comportamientos sin importancia, poco representativos. Las llamaban supposedly irrelevant factors (FSI), porque supuestamente no influían en los modelos. Pero la realidad es que sí lo hacían. Y no de forma marginal: su impacto es enorme. Esos factores, en realidad, están en el corazón mismo de nuestro comportamiento. Son los que determinan cómo funciona una economía. Gracias a ellos, por ejemplo, podemos explicar fenómenos como las burbujas financieras. Porque llega un momento en el que muchas personas, al mismo tiempo, toman decisiones que no son racionales, pero que, en conjunto, tienen un efecto descomunal sobre el comportamiento económico global. Y esto no es algo puntual ni anecdótico, que le ocurra a alguien una vez en la vida. No. Es algo continuo y masivo. Nos pasa a todos. Todo el tiempo.
En tus charlas sueles contar que la Economía Conductual te permite ver el mundo desde una perspectiva diferente. ¿Cómo puede esta forma de mirar el mundo ayudar a las empresas a abordar los desafíos relacionados con la gestión del cambio y la toma de decisiones?
Sí. Un aspecto clave a la hora de tomar decisiones es la información con la que contamos. Esto parece de sentido común, pero lo que no es tan evidente —como explica Daniel Kahneman con el acrónimo WYSIATI (What You See Is All There Is)— es que solemos decidir en función solo de la información que tenemos delante, como si fuera toda la disponible. Y no lo es. Siempre hay datos que se nos escapan, nuevas miradas que podríamos incorporar. Esto es especialmente relevante en los procesos de cambio. Cuanto más tiempo ha seguido alguien una determinada forma de hacer las cosas, más convencido está de que sus decisiones pasadas fueron correctas. Pero llega un momento en que ese modo de actuar deja de ser eficaz. Y ahí es fundamental sacar a las personas del WYSIATI: ayudarles a ver que están actuando solo con una parte del “libro”, cuando hay capítulos enteros que no están leyendo. Mostrar que lo que antes funcionaba, hoy ya no sirve, es clave. No se trata solo de añadir más información, sino de ampliar la forma en la que esa información se percibe. Y cuando alguien entiende que su visión del mundo está condicionada por el momento en el que la construyó —y que no está teniendo en cuenta lo que ha cambiado desde entonces—, se abre un margen muy valioso para el cambio. En el fondo, mirar el mundo desde la Economía de la Conducta es aceptar que nuestro comportamiento no se puede explicar solo con fórmulas. La idea de que los seres humanos somos racionales y predecibles ya no se sostiene. Somos mucho más complejos que eso.
Entonces, según tu experiencia, La Economía de la Conducta es una herramienta útil en los procesos de transformación empresarial, ¿verdad?
No es una cuestión de que funcione mejor o peor. Lo que ocurre es que, sin una concepción basada en la Economía de la Conducta, resulta muy difícil intervenir de forma eficaz en un proceso de transformación empresarial. Porque sin ese enfoque, no puedes comprender adecuadamente las decisiones de las personas a las que estás tratando de acompañar en ese cambio. Y tampoco puedes ayudarles a tomar conciencia de que, muchas veces, esas decisiones están sesgadas. También es importante que comprendan que estos sesgos no son un defecto ni una muestra de irracionalidad absoluta. Son procesos naturales del comportamiento humano. Y en determinados momentos, necesitamos hacer un esfuerzo consciente para superar esos sesgos y tomar decisiones más alineadas con los objetivos del cambio.
Sin una concepción basada en la Economía de la Conducta resulta muy difícil intervenir de forma eficaz en un proceso de transformación empresarial. Porque sin ese enfoque, no puedes comprender adecuadamente las decisiones de las personas a las que estás tratando de acompañar en ese cambio. Y tampoco puedes ayudarles a tomar conciencia de que, muchas veces, esas decisiones están sesgadas.
Más allá de su aplicación en la gestión del cambio, ¿estás viendo casos concretos en los que la Economía de la Conducta se esté incorporando de forma efectiva en distintos sectores empresariales?
Sí. Ya empieza a proliferar. Por ejemplo, en el sector financiero: los bancos que han apostado de forma clara y decidida por incorporar la Economía de la Conducta en su ADN —pero no como algo simbólico, sino como parte real de su funcionamiento cotidiano— están obteniendo resultados excelentes en términos de experiencia de cliente. Pienso, por ejemplo, en BBVA. Y si miramos al sector energético, mencionaría a Iberdrola. Desde la perspectiva del consumidor, la diferencia entre relacionarte con una compañía que ha integrado la Economía de la Conducta en su cultura y una que no lo ha hecho, empieza a ser enorme.
¿Dirías que la experiencia del cliente es la parte más tangible y más fácil de entender cuando hablamos de Economía de la Conducta?
Sí, es uno de los apartados más evidentes. Pero yo creo que la Economía de la Conducta debería funcionar en forma de pirámide, de arriba abajo. Siempre digo que, igual que ahora muchos consejos de administración están incluyendo expertos en inteligencia artificial como consejeros externos —porque, claro, las decisiones estratégicas ya pasan por entender cuestiones que no todos los consejeros dominan—, también deberían incorporar expertos en Economía de la Conducta. Realmente hace falta alguien que les ayude a verificar si las decisiones que están tomando son realmente razonables o si están fuertemente condicionadas por sus propios sesgos. Así que, en mi opinión, sería fundamental que este enfoque conductual estuviera presente arriba del todo, en las grandes decisiones estratégicas.
Y, en tu opinión, ¿en qué puntos de la empresa se está aplicando más hoy en día?
Abajo, sin duda: en la experiencia del cliente. También empieza a ganar terreno en un nivel intermedio, dentro de las propias organizaciones, en la forma en que se gestionan las relaciones entre trabajadores. Las empresas que están incorporando enfoques conductuales en su gestión interna están obteniendo resultados muy positivos. Pero, desde un punto de vista más visible —incluso social—, el impacto más evidente sigue estando en la experiencia del cliente. Y especialmente cuando esa experiencia ocurre a través de una pantalla. Es ahí donde el efecto de la Economía de la Conducta se hace más claro. Uno de sus grandes aportes prácticos está precisamente en el diseño conductual. Y no me refiero solo a la arquitectura de decisiones, sino al diseño en sentido amplio: diseño gráfico, diseño de interfaces, diseño de una web, de una app, de cualquier sistema de interacción. Porque todo eso influye —y mucho— en cómo tomamos decisiones.
Finalmente, ¿cuál es el gran reto de la Economía del Comportamiento hoy en día?
Yo creo que el gran reto que tiene la Economía de la Conducta hoy en día es la divulgación. De hecho, en el Observatorio de Economía de la Conducta —al que pertenezco desde su creación y que forma parte del Colegio de Economistas de Madrid—, nuestro objetivo permanente es precisamente ese: divulgar. Porque divulgar es informar. Y en la medida en que las personas tengan más información, y sean conscientes de que hay ciertos aspectos de su comportamiento que merece la pena replantearse —conociéndose mejor a sí mismas, entendiendo hasta qué punto la irracionalidad puede llevarlos a tomar decisiones perjudiciales para ellos, para sus hijos o para la sociedad—, estaremos avanzando mucho.