“No necesitas un área dedicada a arreglar la experiencia del cliente: es el resultado de cómo trabajas»

Pedro Serrahima es director de Experiencia de Cliente y Calidad y miembro del Comité de Dirección de Telefónica de España. Fue máximo responsable de Pepephone, donde impulsó un modelo basado en la sencillez, la coherencia y el respeto al cliente, una filosofía que, años después, llevó a Telefónica. Desde allí lideró el lanzamiento de O2 en España. En esta entrevista, reivindica que la experiencia de cliente no se arregla: se construye desde dentro y solo funciona cuando toda la compañía se alinea para hacer las cosas bien, de forma simple y honesta.

¡Qué importante es que la experiencia de cliente esté en el Comité de Dirección! Es toda una declaración de intenciones…

Sí. En muchas empresas depende de marketing o es un área que queda flotando, sin dueño claro y sin peso real. Para mí es justo lo contrario: es casi un mantra que define toda la compañía. Ya pasaba en Pepephone y sigue siendo así ahora. De hecho, ni Pepephone ni O2 tenían departamento de experiencia de cliente porque cuando toda la compañía entiende el modelo, no necesitas un área dedicada a ‘arreglar’ la experiencia. La experiencia es simplemente el resultado de cómo trabajas. Siempre digo que Telefónica estará orientada a este modelo cuando mi puesto deje de ser necesario.

¿Y cómo encaja este modelo en una compañía con tanta historia y un liderazgo tan consolidado como Telefónica?

Telefónica es una compañía con más de 100 años de historia y eso tiene ventajas y también inercias. Cuando llevas tanto tiempo siendo líder, es normal que cueste tener la mente abierta a cambios profundos. Muchos directivos llevan décadas en la casa; cuando has hecho las cosas igual durante tanto tiempo, resulta difícil asumir que pueden hacerse de otra manera o que los pequeños que vienen detrás pueden enseñar algo nuevo. Cuando entré, lo hice directamente en el Comité de Dirección. Eso me permitió algo muy importante: que la gente no pudiera tomarse mis ideas a broma. En una empresa grande, si propones algo que choca con lo que se ha hecho siempre, lo normal es que nadie te haga mucho caso. Pero cuando estás en el Comité, al menos tienen que escucharte y explicarte por qué no, y ese simple gesto cambia la dinámica.

¿Hasta qué punto la visión tradicional del marketing choca con lo que realmente necesitan los clientes?

Dentro de una empresa siempre hay discusiones y luchas de poder. Operaciones, marketing, producto… cada uno tiene su visión. Al final, el resultado es una mezcla del peso de unos y de otros. Para algunas empresas, ofrecer una experiencia excelente no siempre encaja con cómo entienden la rentabilidad. Hace años esto era distinto. Existía un producto y un marketing razonable: yo tengo un producto, quiero venderlo y eso implica encontrar clientes que voluntariamente quieran comprarlo. Algo tan básico —que un cliente quiera lo que tú ofreces y te lo compre— parece que lo hemos olvidado. Y como querías vender más, mejorabas el producto, aumentabas su calidad, ajustabas precio, o mejorabas la comunicación del producto. Eso era marketing.

¿Y ahora?

Luego descubres que es más fácil moldear la percepción del producto que mejorarlo. Y ahí empiezan los desastres. Si un colchón es duro, en vez de invertir en hacerlo más blando, lo llamas UltraSoft Sleep Deluxe y ya está. Y funcionaba. Porque hace años, si tratabas mal al cliente, no pasaba nada: no hablaba, no te afectaba a las ventas, no se podía quejar públicamente. Todos recordamos cómo eran las gasolineras, las tiendas, mandar una carta por Correos… daba igual la experiencia. Pero ahora los clientes hablan entre ellos. Socialmente son inteligentes: uno puede ser tonto, pero 100 no. Y ahí aprendes que, cuando empiezan a señalarte los problemas, deberías resolverlos. Pero, en ocasiones, se recubren con percepción: hashtags, campañas, slogans, premios comprados, rankings, certificaciones… lo que sea para tapar que el colchón es duro en vez de arreglarlo. Muchas empresas ya no trabajan ni el producto ni la experiencia: trabajan la percepción de la experiencia. En lugar de garantizarla, la maquillan. Por eso digo siempre que al final, en el momento de pagar, estamos desnudos. Igual que en el sexo: cuando llega ese momento, ya no hay filtros. Ahí se ve todo. Si sabes que ese momento llegará, prepárate para él. No mientas para llegar hasta ahí porque termina saliendo a la luz. Yo creo profundamente en el marketing de verdad: dar a conocer un producto, mejorarlo y conseguir que te compren más. Lo que no acepto es este marketing que fuerza ventas de algo que no es, o que intenta controlar la percepción de la experiencia en lugar de garantizarla. Ese marketing en el que ya ni necesitas saber qué producto vendes para hacer marketing. Eso es lo que se ha torcido.

Volviendo al modelo Pepephone: ¿pensabas que ese modelo podía funcionar también dentro de una compañía tan grande como Telefónica?

Sí. Desde fuera parecía que ese modelo solo podía funcionar en una startup, que en Telefónica el mundo era más complejo. Pero la realidad es que ese enfoque sencillo, transparente y centrado en el cliente no solo funcionaba entonces: hoy continúa siendo una de las máquinas comerciales más potentes del grupo. Y eso te da más credibilidad. Al final, mi mentalidad es distinta a la tradicional de Telefónica; son personalidades casi opuestas. Pero creo que es precisamente esa tensión la que enriquece. No es que lo haya transformado todo, pero sí me ha dado la autoridad y la legitimidad para probar cosas dentro.

La realidad es que ese enfoque sencillo, transparente y centrado en el cliente no solo funcionaba entonces: hoy continúa siendo una de las máquinas comerciales más potentes del grupo.

Y, aun así, los cambios llevan tiempo…

Hay cosas que habría hecho el primer día, pero llevo 7 años y siguen costando. Empujar un elefante no es fácil, pero cuando empieza a moverse, ya no se detiene. Esto va de paciencia, de observar, de aceptar que muchas cosas no son como uno creía al principio. Yo he aprendido de Telefónica, y Telefónica también ha aprendido de lo que se ha atrevido a probar.

¿Cuál es el papel real del Comité de Dirección en una transformación de CX?

Las empresas cambian si los líderes quieren que cambien. Por muy bonito que quede todo en un PowerPoint o muy de libro que suene, si las personas de los rangos intermedios tienen ideas innovadoras, es prácticamente imposible que transforme nada si el directivo que está arriba no es un líder. Si el director de una empresa tiene una visión agresiva —por ejemplo, de competir de forma muy dura comercialmente—, al final la gente que esté debajo y que no sea así va a desaparecer. Y acabará promocionada la gente que se parece a él, por pura evolución natural. Eso permea hacia toda la organización. De la misma forma, si el líder es limpio y honrado, la empresa tenderá a ser limpia y honrada. Si el líder es muy comercial, la empresa lo será. Es cuestión de tiempo. Por eso, para que una empresa cambie desde el punto de vista del cliente, es imprescindible que nazca desde el Comité de Dirección y que el presidente lo apoye. No hace falta que esté convencido al 100 %, basta con que esté abierto a mirarlo. Si eso no ocurre, lo siento, pero lo que haga alguien más abajo no llega a ninguna parte.

Para que una empresa cambie desde el punto de vista del cliente, es imprescindible que nazca desde el Comité de Dirección y que el presidente lo apoye.

Sueles decir que las empresas le tienen miedo al cliente y que los clientes le tienen miedo a las empresas, y que de ahí nace la desconfianza. ¿Por qué crees que ocurre esto?

Porque las empresas, tradicionalmente, han operado bajo un modelo en el que, si algo ‘funciona’, aunque sea confuso para el cliente, se mantenía. Muchas veces esos resultados llegaban precisamente porque lograbas confundir al cliente. Es una forma de manipulación. Eso sí; el cliente empieza a darse cuenta de que las cosas no son tan baratas como prometías, que algo no es tan fácil como parecía, o que hay una letra pequeña en un seguro, o en una tarifa. Y cuando el cliente descubre eso, se rebela. Empieza a defenderse de la empresa, revisa todo con lupa, desconfía de cada mensaje… y, cuando le engañan, empieza incluso a parecerle bien ‘jugársela’ a la empresa. A partir de ahí, la empresa entra en modo defensa: empieza a esconder promociones, a sacar precios distintos según el perfil, a segmentar hasta el absurdo, a medir al milímetro lo que dice para que nadie se aproveche.

Pero ¿cuál es la realidad?

Cuando gestionas reclamaciones y casos reales, ves que el cliente no quería engañar a nadie. Solo estaba defendiéndose del sistema de protecciones que la empresa había montado. El cliente levanta un tanque porque tú has levantado uno antes. Y en cuanto tú retiras el tuyo, él también baja el suyo. Es un mundo mucho más barato para los dos: nadie tiene que gastar energía en protegerse. El problema es que venimos de décadas de prácticas que han generado miedo: telecomunicaciones, banca, seguros… Durante años nadie protegió al cliente y nadie lo escuchaba. Pero cuando quitas las defensas y empiezas a trabajar limpio, te levantas un día y ves el campo lleno de flores: más fidelidad, menos bajas, más tranquilidad. Es entonces cuando entiendes que funciona precisamente porque has dejado de pelearte con el cliente.

Cuando gestionas reclamaciones y casos reales, ves que el cliente no quería engañar a nadie. Solo estaba defendiéndose del sistema de protecciones que la empresa había montado.

Y eso lo habéis hecho vosotros en Telefónica, con el “Proyecto Isla”, ¿verdad?

Sí. Primero lo probamos en un entorno asilado, vimos que funcionaba y que la vida era mucho más sana: menos roces, los clientes vivían tranquilos, ingresábamos lo mismo y la compañía era más barata de gestionar. Después lo ampliamos a todo Movistar. Y cuando eliminas la metralleta, incluso tu propio equipo cambia. El que antes estaba ‘disparando’ ofertas y objetivos, de pronto se dedica a plantar tulipanes. Los primeros meses está torpe, aún se asusta… pero a los 5 meses ya no concibe trabajar de otra manera. Y cuando ese cambio se extiende a toda la empresa —instaladores, facturación, averías, atención, reclamaciones— entiendes que la transformación es real. Hoy, cuando llamas a Movistar, la persona que te atiende no está obsesionada con venderte nada; está obsesionada con resolver tu situación. Tiene herramientas para hacerlo y, si no puede en ese momento, se queda con tu caso y se responsabiliza de él. Y toda la empresa detrás sabe que hay un cliente esperando una solución. Eso transforma una compañía entera. Al final, la experiencia del cliente no es un departamento ni una llamada: es que las cosas ocurran como uno espera que ocurran. Sin trampas, sin excusas y sin metralletas por ninguna parte.

La experiencia del cliente no es un departamento ni una llamada: es que las cosas ocurran como uno espera que ocurran. Sin trampas, sin excusas y sin metralletas por ninguna parte.

¿Hasta qué punto son creíbles las promesas de satisfacción que hacen las compañías?

Cuando más veo compañías presumiendo de que son líderes en satisfacción de cliente, más claro me queda que probablemente ese cliente no sea su verdadera prioridad. Cuando una empresa necesita exhibir constantemente lo bien que la valoran, suele ser señal de que hay una desconexión. Pasa lo mismo con esas webs que ponen cuatro opiniones positivas destacadas. ¿De verdad alguien piensa que, si hubiera un comentario crítico, lo dejarían ahí? El cliente sabe que no. Y, sin querer, eso transmite un mensaje muy poco creíble. Lo curioso es que, muchas empresas, hacen esto con buena intención. Pero la pregunta es: ¿de verdad crees que vas a convencer a alguien mostrando únicamente tu mejor cara? Es como quedar con unos amigos para ver un partido, llegar tarde y justificarlo con una historia grandilocuente. En tu vida personal no actúas así: tus amigos o tu pareja te preguntarán qué ha pasado y tú responderás con naturalidad: “se me ha complicado, lo siento”. No inventas excusas elaboradas.

Y en la empresa debería ocurrir lo mismo…

¡Claro! Cuando explicas las cosas tal y como son, a veces sorprende, porque no estamos acostumbrados a que las compañías hablen con claridad. Pero es lo más sano. Y solo puedes decir siempre la verdad si no haces cosas que tengas que ocultar. Y eso exige asumir errores, admitir fallos y renunciar a prácticas que luego te obligan a justificarte. Si partes de una regla sencilla —no hacemos acciones dudosas, aunque nos equivoquemos como cualquier persona—, entonces puedes permitirte la transparencia real: mostrar opiniones auténticas, responder a preguntas difíciles, explicar un fallo sin miedo. En cuanto haces algo que sabes que no está bien, ya no puedes exponerte a preguntas sin respuesta ni abrir espacios donde los clientes opinen libremente. Y ahí empieza la necesidad de gestionar la percepción en lugar de gestionar la realidad.

¿Y cuál dirías que es, entonces, el lugar ideal que una empresa debería ocupar en la vida de un cliente?

Si tienes un negocio tradicional —si vendes papel, por ejemplo— y tu papel es bueno, conseguirás que la gente vuelva a comprártelo. Pero en telecomunicaciones, en seguros o en cualquier servicio de suscripción, el cliente ya ha tomado la decisión de estar contigo. Lo importante no es que elija tu marca cada día; lo importante es que no tome la decisión de irse. Muchas veces no entendemos esto y seguimos obsesionados con estar en el top of mind, cuando en realidad lo que deberíamos intentar es desaparecer de su mente. Esa idea la utilizábamos en O2 con un eslogan muy simple: “Olvídate de qué compañía eres”. ¿Y cuándo te olvidas de tu compañía? Cuando pagas un precio que te parece razonable, el servicio funciona sin molestarte y, si un día tienes un problema, llamas, te lo solucionan rápido y vuelves a tu vida. No hace falta perseguir al cliente ni invadirle con llamadas, ofertas o recomendaciones constantes. A muchos clientes les gustan las promociones y las retenciones, sí, pero eso no es lo que debería definir una relación sana ni lo que deberíamos aspirar a construir.